2022年已經(jīng)進入尾聲，企業(yè)除了要關(guān)注業(yè)績沖刺，同時也應(yīng)該提前做好2023的業(yè)務(wù)計劃，并且針對業(yè)務(wù)計劃做好全面彈性預(yù)算管控，從而實現(xiàn)資源的動態(tài)配置，支撐企業(yè)完成戰(zhàn)略目標。

圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃，企業(yè)的預(yù)算怎么做，才能在較艱難的經(jīng)營環(huán)境中更好地支撐業(yè)績呢？

先來看看企業(yè)在年度計劃和預(yù)算時經(jīng)常遇到的典型問題

1、未能基于3P編制預(yù)算

2、缺乏經(jīng)營策略與具體作戰(zhàn)計劃 

3、上下博弈，數(shù)字游戲 

4、預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行“兩層皮” 

5、預(yù)算沒有彈性機制

BP 和預(yù)算是一個承上啟下的過程：對上承接戰(zhàn)略，對下指引戰(zhàn)略解碼。有經(jīng)營指引后，把各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)計劃形成經(jīng)營策略和年度經(jīng)營的重點，圍繞經(jīng)營的成功關(guān)鍵點來配置資源。配置資源，確定目標的過程，就是全面預(yù)算。

預(yù)算做完后，還需要有一個動態(tài)機制和彈性管控來對預(yù)算進行調(diào)整和修正，保障預(yù)算能夠高效執(zhí)行。

企業(yè)在業(yè)務(wù)計劃BP與彈性預(yù)算重點要回答下面幾個關(guān)鍵問題：

1、向哪里要增長？

比如要開發(fā)什么新產(chǎn)品和新市場？是否需要通過渠道銷售？產(chǎn)品的價值客戶在哪里？

2、向哪里要格局？

企業(yè)的格局就是現(xiàn)有市場份額。要清楚哪些是重要項目是要樹立標桿，哪些項目是開拓格局的。

3、如何實現(xiàn)有效增長？

需要從整個考核激勵的層面，包括資源配置的層面形成力出一孔的支撐；識別重要客戶和機會點。

4、如何精準配置作戰(zhàn)資源？

5、如何高效執(zhí)行和彈性管控？

年度業(yè)務(wù)計劃BP：體現(xiàn)經(jīng)營策略與具體作戰(zhàn)部署

一個完整的年度業(yè)務(wù)計劃包括以上幾大部分，只要計劃做得足夠的詳細，經(jīng)營策略足夠的清晰，才能提升整個作戰(zhàn)的成功率。

很多企業(yè)在做預(yù)算之前，對拉通整體計劃體系和關(guān)鍵業(yè)務(wù)計劃的策略是不清晰，或者不協(xié)同的。各個高管和部門之間理解各異，在年度計劃輸出時就很難有關(guān)聯(lián)性和邏輯性。

所以說在做計劃預(yù)算時，一定要重視評審環(huán)節(jié)。

要評審詳細的業(yè)務(wù)計劃，清晰體現(xiàn)策略。同時要明確把邏輯關(guān)系和對下游環(huán)節(jié)部門訴求。詳細的業(yè)務(wù)計劃是彈性預(yù)算的基礎(chǔ)。

全面預(yù)算豐富內(nèi)涵：體現(xiàn)經(jīng)營的短中長期平衡

年度業(yè)務(wù)計劃BP并不是完全量化的，需要把它轉(zhuǎn)化為財務(wù)指標，對全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動做一個數(shù)量說明。

全面預(yù)算其實就是貨幣化的年度業(yè)務(wù)計劃，它獨特的之處是在于能把企業(yè)的所有的關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拉通，并通過目標分解對各責(zé)任主體的經(jīng)營業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。

全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，是少數(shù)的幾個能將組織所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制活動。

整的全面預(yù)算需要消耗相對應(yīng)人力和時間成本，因此全面預(yù)算要根據(jù)企業(yè)不同的體量和管理成熟度來做剪裁。對于幾個億到20億的輕量級企業(yè)，可以做一個輕量版預(yù)算。把業(yè)務(wù)計劃BP和關(guān)鍵領(lǐng)域計劃講清楚，圍繞在這個計劃，做幾個關(guān)鍵的指標就足夠了。

 

對于千億級甚至萬億級的企業(yè)，一定要花足夠的時間來去做全面預(yù)算的充分溝通，注重短期的經(jīng)營和中長期的平衡。所以在溝通大家要明確一個點：預(yù)算雖然有很大的溝通量，但是溝通關(guān)鍵不是PK目標，而應(yīng)該更多地基于3P來溝通，推動大家尋找機會點。這個機會點來源于新的產(chǎn)品、新的客戶、新的渠道、新的市場；同時又把現(xiàn)有的格局做得更好，通過預(yù)算講清楚存量和增量，資源配置的目標也就清晰了。

全面彈性預(yù)算體系CBM

這張表詳細描述了彈性預(yù)算體系所包括的板塊和流程，可以看到有一個《預(yù)算白皮書》的內(nèi)容，這里包括這預(yù)算的目的和原則，各個事業(yè)群、產(chǎn)品線、各區(qū)域的指導(dǎo)意見、預(yù)算的范圍顆粒度等一系列細化的板塊內(nèi)容。

 

在標桿企業(yè)通常有很強大的經(jīng)營管理團隊。先針對大量的關(guān)于競爭對手，產(chǎn)品在全球各地的市場份額等第三方的數(shù)據(jù)進行推演，形成自上而下與自下而上相結(jié)合。

這樣在做預(yù)算時，不同事業(yè)部和區(qū)域就會不斷去深挖現(xiàn)有和潛在的機會點。比如要不要拓展新的客戶，拓展海外市場，建渠道體系，或是開發(fā)新產(chǎn)品？再把這個機會點拿到預(yù)算環(huán)節(jié)跟產(chǎn)品線互相PK，來找到企業(yè)整個未來增長的商機。這對于一些百億甚至千億級企業(yè)有很大的作用。

 

企業(yè)在做預(yù)算時，除了要有方法論的體系，更重要的是對業(yè)務(wù)的理解，對業(yè)務(wù)機會點的洞察，對資源配置的敏感度。

 

此外，數(shù)據(jù)也是做全面預(yù)算的重要基礎(chǔ)。企業(yè)沒有足夠的經(jīng)營數(shù)據(jù)，就很難把預(yù)算做得完善。對于一些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，第一步可以先把能力范圍內(nèi)有的數(shù)據(jù)收集起來，先做第一年的版本，然后再通過3-5年不斷的積累迭代，企業(yè)的預(yù)算編制水平一定會越來越高。